一、从消极回避冲突转向积极正视冲突
我们往往害怕冲突会破坏和谐，影响组织中的人际关系，削弱组织的战斗力。因此，高校党政等治理主体通常以各种方式来逃避冲突，求得低调、及时、高效“解危”。因此，一方面，如果对冲突不回避、不抗拒而是正视且恰当处置，那么冲突便失去了破坏力，甚至破坏性冲突也可能转为建设性冲突。另一方面，要积极评估、管控冲突的范围和风险。高校教师与管理者的冲突多为一般性冲突，较少激烈的冲突。
二、扭转高校责权利层级不匹配局面
其一，根据责任和任务，适时动态地增减高校内部业务处室（科室），赋予相匹配的权力和资源。大量事务性、常规性工作要赋予处室（科室）职责内的裁决权，而不仅仅是审核权。如此，高校数量较多的基层和中层管理者“闲置”的头脑便要开动起来，应守土尽责、主动作为，而非被动等待、过度依靠上级的指示行事。相应地，也可减少教师找人签字、高层管理者被要求签字的过劳情形。其二，给予高校各级管理者以相应的自由裁量权和一定的免责权。法治社会的人治，其实质还是法治。学校管理规章制度难以像百科全书或字典一样，涵括万方。
三、改革高校教师教学和科研支持的方式
可考虑减少项目经费审签环节和效率，实施政府服务中心模式的“一站式”审签或在线审签，让教师少为“杂事”“跑断腿”；为保持教师参与热情，避免退缩行为，继续提高经费支付效率；为解决因教学、科研急需而垫付经费困难的教师的燃眉之急，可考虑建立健全和实施提前预支、先支付再结算等制度。
四、鼓励教师与管理者互换体验
高校治理“关键是如何在冲突中化解矛盾，增进沟通，加强互相理解，促进形成以信任为基础的组织文化”。除了加强日常生活交往外，高校可为教师与管理者体验互换和建立互信创设情境和提供条件。目前高校教师转而追求管理职权，高校管理者转岗做教师或“双肩担”等情况都不同程度地存在着。在某种程度上加强了高校教师与管理者的依存、转化和体验互换。这种做法是双方交流、互相学习的渠道之一。通过实践积累或换位思考，明了或默会、体验到对方的苦与乐，有利于克服个体焦虑、愤怒等不良情绪。鼓励更多的高校管理者与教师走出自我、放下偏执，以多样方式互换体验。
（来源： 一读EDU 2022-08-25何玲）